困惑培训管理者的37个经典问题,你都知道吗?

发表时间:2018-12-17 00:00

问题1:培训规划如何与战略挂钩?

我答:战略规划是谈我要去哪里(战略目标)、凭什么去(业务、机制、流程);但重要谁适合同行(关键的人才)。

培训本质是解决差距,目标与人才能力的差距,规划就是通过培训弥补去哪里(战略目标与员工目标),谁合适(员工能力与岗位胜任力)的差距。

问题2:培训如何与企业主营业务紧密关联,突出实践性?

我答:首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点,找到结合点就看哪些课程是能解决需求的,哪些人在什么事件参与这类培训;如果没有培训能满足需求,就尽快组织开发或者外购课程;其次要保持与业务部门互动,因为业务是变化的。

问题3:培训规划如何与企业绩效挂钩?

我答:目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具,在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石,因此培训规划就是在做“学习发展”指标,当这个指标清晰了,自然培训规划就与企业绩效挂钩了。

问题4:中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合?

我答:战略是一种我去往何处设想和心态,这种培训更强调思辨能力的培养;而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做,他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具;因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。

问题5:针对民企培训不规范的前提下,如何做出行之有效的培训规划?

我答:首先民企不代表不规范,只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段,阶段不同培训的对象和要求不同;其次,培训规划要包含5W2H,谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。

问题6:在低成本的压力下,如何保持培训的实用性及管理层的认可?

我答:经营一危机就砍培训经费,缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出,越危机越要培训;培训的实用性建立在四个连贯行动上,理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的培训实施--数据化实证化的培训评估。

问题7:从无到有创建集团规模的培训体系,关键点在哪里?

我答:如果一个企业到了集团规模还没有培训体系,那么说明决策者对培训的漠视程度,此时重要而紧急的不是建立培训体系,而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么,他对培训的理解,他能对培训给与什么样的资源;先谋而后动!

问题8:管理培训生的培训体系?

我答:管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生,采取项目管理方法:前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍,实施项目的“7个ME”步骤,prepare me准备-tell me传授-show me教导-let me实践-check me纠错-support me支持--discover me挖掘!

问题9:企业大学建设的条件?

我答:首先是定位,建企业大学是简单的培训中心升级?还是为搭建整体能力提升和知识管理跨越发展的平台;

其次是商业模式,企业大学的核心价值主张是什么,关键内容、重要伙伴和资源是什么,学员细分、成本和收益等;后就是团队,主要是校长、课程专家、营销高手。

问题10:如何界定培训需求的有效性?

我答:有效的培训需求如同中医看病的:望、闻、问、切,望是指基于组织战略的需求,闻是基于业务目标的需求,问是基于关键问题的需求,切是基于能力分析的需求;一个需求提出培训经理对战略(我想)、目标(我要)、问题(我差)、能力(我能)做判断!

问题11:如何设计有效的培训需求方案?

我答:培训需求不应该是设计出来的,而是调查、取证、分析而来;如果说真要谈有效性计,那首先建立起“从结果导向看需求”;思考以下:培训需求能在评估吗?培训的结果与绩效改进挂钩吗?然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求!

问题12:构建培训体系的核心内容?

我答:培训体系从高度说是基于企业战略需求,从效果看是提升组织绩效;它的核心定位是人员能力培养;由培训运营管理,策略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑;分解十大任务:规划、实施、评估、资源、供应商、计划、内容、开发、维护、结合信息技术;

问题13:年度培训规划的核心?

我答:单从职能角度只有一个:领导支持给钱;从管理角度看:课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同;从规划角度:员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性;从价值角度:把培训实施推向绩效改进!规划核心在于你从何角度入手!

问题14:在培训体系建立初期,如何推动企业学习氛围?

我答:首先要让提炼具体一些亮点课程的趣味知识点通过OA、内刊、邮件、微博广而告之,其次要鼓动老板、高级经理来当讲师或嘉宾,后要就培训制造一些争议话题,展示内容的好玩、忽悠领导参与,制造趣味话题,方能调动企业培训气氛!

问题15:如何在企业内部建设学习型组织?

我答:首先要看组织内部到底是怎么认识学习的,所谓民意是基础;其次要看领导如何看学习对组织的作用的,要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释;其三,看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可。

后,培训部门本身如何起到榜样作用!

问题16:有哪些方式有助于学习型组织?

我答:《孙子兵法》云:“法有定论,兵无常形”;第15答里谈到的民意、领导意识和培训部门的带头榜样是定论,而具体的方法却要是因地制宜的,只要为达到促进学习的氛围,任何想法都可以去实施,目前比较主流的方法就是借助移动互联网手段来促进!

问题17:如何说服CEO获取更多预算?

我答:培训经理总认为预算越多事情越好办,殊不知这就陷入观念误区:培训投入产出比如何衡量?有老板说,我知道培训的钱50%不起效果,可不知道是哪50%;因此经理需要站在老板角度去思考,如何呈现培训投入与产出的盈亏平衡点,如何证明培训可以创造价值。

问题18:如何让老板看到培训成效?

我答:这个问题基本跨越了培训规划--需求分析--课程开发--效果评估四个阶段,是一个系统工程;单从柯氏评估角度,老板眼里的培训成效主要来自学员对现场授课满意、业务部门对学以致用满意、培训部门能算出投入产出在哪里,自我感觉这四方面,前提是老板要好好培训。

问题19:如何让管理层意识到培训可以给战略带来支持?

我答:首先从管理者关心问题着手,他们关心就是完成绩效目标,但完成绩效目标必定与人员能力达标相关,培训管理者必须证明和展示我们设计的培训规划是能提升人员能力,终助推完成绩效目标;其次,多让管理者参与到培训设计过程。

问题20:如何增加培训的影响力赢得高层和各部门的支持?

我答:影响力是建立在关系基础,靠前层关系是高管对你培训经理的角色和能力认知,你角色定位越清晰、能力越强建立关系越有效;第二层关系是建立在利益主张,高管是看培训如何产生价值,有价值就有动力推动;第三是长期建立的私人关系。

问题21:如何激励业务骨干参与培训?

我答:首先要“内容贴近、有所偏重”,大部分业务骨干都很关心培训内容的实用性和针对性,他们关心培训内容中体现是”怎么干、怎么干好“!其次,利用成人学习的”自愿、自主、经验、行动“原理,鼓励培养骨干成为内部讲师,或者是案例提供者和分享者。

问题22:培训人员如何与业务部门专家沟通?

我答:首先界定这里的培训人员是谁:讲师还是培训管理者,角色不同关注不同;其次要沟通的目的是什么?是调研培训需求还是对培训内容设计给与指导,或者是聘请业务专家担任培训工作;第三是沟通的质量,这需要换位思考关注对方是否“自愿、自主、实用”。

问题23:人才的分条线培养(管理、营销、产品)如何实施?

我答:个人认为人才培养要分为三个维度:靠前是按职能分工分,如营销、生产、职能管理、研发等等,第二是按员工职业成长路径分,如新员工-资深员工-专家--管理者,第三是按战略和绩效目标分,如紧急重要、重要紧急、附加值高低!

问题24:企业中哪些人可以参加到培训工作?定位和角色是怎样?如何与之互动?

我答:首先定义所谈培训工作是属于规划类还是项目执行类;如果是规划就需要决策者、执行者和受益者的参与;如果是具体的培训项目,那就首先要画出项目的利益干系人,并从中界定出关键人,互动的基础是申明价值!

问题25:如何建立内部培训师培养体系?

我答:首先要建立内训师档案,记录课程开发-授课-效果-互动的记录,从中分析内训师的专业化、职业态度的优缺点,看哪些需要通过学习加强;其次要建立类似教研组的模式,靠团队学习来相互提升;其三要推动内训师走入工作现场,从现场学习和汲取知识来源。

问题26:内训师的选拔标准以及依据?

我答:基本原理还是KSA,内训师的K主要聚焦在业务知识层面,但必须有一部分管理知识功底,较好知识面广泛一点;内训师S主要是指语言的组织能力和善于表达口才,同时要会基本的PPT制作;内训师A包括了主动分享和交流、开放和积极学习,当然还要愿意付出!

问题27:如何有效激励公司骨干人员担任内训师?

我答:首先告知他们做内训师不仅仅是授课,而是建立内部人脉关系的短路径,中国人有一日为师终身为夫的说法,做老师等于在组建自己未来的团队;其次要让他相信做内训师是另外一种管理,很多道理和工作通过课程讲出来的效果比单纯指挥有效。

(史述龙:还有另外一个含义:骨干员工通过授课可以梳理自己的工作思路,同时进行强化,在讲解的过程中还能触发另外的灵感。)

问题28:企业内训师的如何筛选评级?

我答:初建内训师团队的筛选应该宽,一看意愿二看业务能力,因为越多人愿意成为内训师对营造气氛越有帮助,人多方能势众;建立后,就应该建立等级制度,可分为五级晋升制度,从初级--中级--高级--专家--教官,升得越高,课酬越高,并且让大家能看到成长空间。

问题29:内训师的提升和激励怎么做?

我答:提升应聚焦在“内容实用”和“言之有物”两个层面,内容实用主要是指课程的逻辑结构、课程目标、学习内容和评价越来越贴近经营管理现状;“言之有物”指的是授课中老师的知识沉淀越来越能把复杂问题简单化表述;对内训师较好的激励是荣誉+跨界学习。

问题30:如何使激励内部讲师更有效,尤其是高管?

我答:但凡激励跳不出物质和精神层面,第28、29答都谈到,这里重点谈晋级内训师的KPI指标,课程量、学员评估和开发内容创新度三项应该是考评的关键,个人认为课程量是一个基数权重占40%,学员评估占30%,课程创新度占30%,每个项目再按百分制评估。

问题31:老板不同意对内训师做经济激励怎么办?

我答:你必须探索老板不同意背后的真正理由,但凡干老板其实个个都是会算大帐的,他们的脑海里始终围绕着三个问题:“值不值、多不多、还有其他方法吗?”,作为培训负责人你要站在老板角度自己先把这三个答案想圆满了,再去找老板谈,事半功倍!

问题32:内训师如何进行非物质激励?

我答:靠前种激励是成长激励,方法是让其外出培训,通过培训让其在专业上更高;第二种荣誉激励,发动学员正面评价他/她的课程内容、授课风格、师德,整理成文给他;第三种是成就激励,是让他/她牵头成为某个学术专题的带头人,给一定资源支持,让他带队伍开发新课题、新领域。

问题33:如何进行有效内部课程开发?

我答:根据顾立民老师编译的《ASTD培训经理指南》提出,目前实用的教学设计是ADDIE模型,即分析(DACUM岗位职责分析和需求分析),设计(绩效目标为导向),开发(以学员认知为中心),实施(培训项目管理)、评估(学员感受+行为改变+绩效提升),照此执行。

问题34:课程开发流程中培训部和内训师如何分工?

我答:培训部的重点在于“组织、支持、评估”,组织意味着选拔课程开发团队,尤其是带头人;支持是给予课题组组织关系、资金和培训资源的支持;评估就是对开发出来的产品进行对照课程目标、学员感受、满足需求、提升绩效来分析,并反馈课题组;

问题35:如何开发基于岗位的知识类课程?

答:首先还是从DACUM分析开始产生职业能力图表;然后根据该表分析出哪些能力是通用型知识,哪些是专业型知识;第三是根据岗位需求确定培养任务的优先等级,如重要紧急,重要不紧急;有了以上三点既可设计课程目标和大纲,后从岗位KPI角度倒推评估。

问题36:视频课件制作流程和方法?

答:视频课件有三种,靠前种是原创版权视频,老师从写剧本,到找演员讲解剧本,现场演绎+拍摄,后期剪辑四个步骤,时间长调动资源多!第二种从电影电视剧里找到类似素材,用狸窝软件来剪辑想要部分,存入文档备用;第三种就是到网络下载已剪辑好的视频素材!

问题37:讲师与课程分离的实践与关键点?

答:我理解是讲师课程开发与现场授课能否分离;这好比是一个好编剧是是否同时也是个好演员,编剧负责内容精彩,演员负责演绎出色,课程开发关注内容设计和按课程目标开发,授课关注的是学员反应和现场互动效果,在中国要求讲师两者兼备方能叫培训师。


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